争是“五指对五指”，那ว么เ，“做大”意味着你有了“五指”，“不强”意味着你“五指”皆弱——这时候，全面竞争是危险的，但你若把“五指”并拢起来形成“根铁手指”，胜算就极大。这个“突破点”，可以是研发，可以是原料，可以是渠道，可以是人才，可以是服务第个关键点做强了，再去做强第二个关键点，依此类推，直到各点皆强，这时候，个全面强大的企业就诞生了。
综上所述，“强”与“大”的七种辩证关系表明，二者是动态关联的，“强”不是完美的，“大”也不是完美的，“强大”才是种理想的组合，其实现路径，有时候是“先强后大”，有时候是“先大后强”，还有时候是“边大边强”——但任何次“强大”都无法成为“终结”，历史长河浩浩荡荡，顺势则昌，逆势则亡，对于企业来说，只有逗号，没有句号，强无封顶，大无边界！2๐0่07年9月
国夫醒语：
两栖战略๓蓝海战略
国夫之所以提出“两ä栖战略๓”，是因为“蓝ณ海战略”值得商榷：
第，竞争红海是常态，无竞争蓝海是非常态，常态是恒久的，非常态是短暂的。
第二，微利ำ化是企业的常态，暴利化是企业的变态，从时代发展趋势看，支持微利化，排斥ม暴利化。
第三，蓝海必然转化为红海。现在的“红海ร”，都曾是过去的“蓝海”；现在的“蓝海”，也必将是明天的“红海”。时代越发展，这种转化的速度越快。
第四，红海是培植蓝ณ海的摇篮。个不参与红海竞争的企业，怎么可能发现蓝海ร，又怎么会有实力开辟蓝ณ海？
第五，蓝海ร要依托红海。红海是确定的，蓝海ร是不确定的；在确定的领域是不容易翻船的，在不确定的领域是容易翻船的在瞬息万变的商业环境中，哪次新า尝试不是胜负难测；个企业如果只有蓝海ร业务，没有红海业务，旦翻船，便切玩完，反之，若兼有“不沉的红海ร”做后方，那么，即使蓝海翻船，仍可再战，即红蓝ณ双跨的企业具有“再生功能ม”。
因此，在现实环境中，完全的“红海ร战略”，没有未来；完全的“蓝海战略”，往往连今天都不会有。
个真正有生命力的企业，既要活在今天，也要活在明天，所以，只有红蓝双跨的“两栖战略”才是企业的“常态战略๓”：即部分业务在红海中，部分业务在蓝ณ海中；并且在“蓝变红，红生蓝”的动态平衡中ณ，永无休止地前进着。
僧借佛光1
企业永远是唐僧，不可能是佛祖。无论多么了不起的企业，保持创业心态则生，端起守业架子则死。也就是说，永远走在“取经”的路上。
“僧借佛光”不是成语，是国夫199๗9年新造的个ฐ词，但它所言的道理是存在的。
企业面前的“佛”有三尊：是同盟，二是榜样，三是百姓顾客。
本章中，“王妃原理”讲的是结交同盟军的学问，“新拿来主义”讲的是师法榜样的技能，“送去主ว义”讲的是与顾客互动的方略——当然，都只点了“”，举反三的工ื作，还得靠您自己。
法则11：王妃原理
【原理原创น】戴安娜嫁给了查尔斯王子，于是成了王妃，否则，永远是平民。
【案例1】与摩根共舞
在海ร外上市之前，蒙牛进行了私募。选谁做同盟军呢？
眼睛先是盯在国内。然而，“新希望”热情而来，却欲控股，不欢而散。鄂尔多斯本来是准备投资蒙牛的，但被老大哥企业釜底抽薪。
正好这时候，外资投行找过来。牛根生说：好，竞争队友不让拿人民币，咱们这次就拿点美元英镑港币
经过对国内外投资者的认真分析对比，蒙牛最终决定在上市前接受世界上投资实力最强背景最亮的美国摩根等投资者作为自己้的合作伙伴。
国际投资者并不了解蒙牛，即便了解也难以达到信任的地步；但摩根选择合作伙伴的谨严å审慎是全球闻名的，凡被其选中者，要具备“行业领袖”的属性，二要具备“高速成长”的特征——在与蒙牛结盟前，摩根先后11次深入蒙牛，进行了最严格的考察与审计——因此，摩根的审核就等效于国际投资者的共同审核，于是，摩根在国际资本市场的信誉就转化成了蒙牛的信誉。
2004年6月，蒙牛在香港上市，创造了当年最高的认购率，成为市场由á低到高的转折点。
如果没有摩根，“2004๒年度最佳”的桂冠也就不大可能ม落到蒙牛头上。摩根是蒙牛在国际资本市场登堂入室的“介绍信”和“身份证”。
【案例2๐】鱼模式
无独有偶，科学投资杂志刊登过与“王妃原理”颇为ฦ类似的“鱼模式”：
找到与大行业或者大企业的共同利ำ益，主动结盟，将强大竞争对手转化为依存伙伴，借船出海，借梯登高，以达到争取利润的第目标并使企业快速壮大。
温州临ภ海，据说温州ะ人对鱼类的习性极为ฦ熟悉。在大海ร之中，鲨鱼是个ฐ十分凶狠的家伙，非常不好相处，许多鱼类都是它们的攻击目标，但有种小鱼却能与鲨鱼共游，鲨鱼非但不吃它，相反倒为它供食，这种鱼就是鱼。鱼的生存方式，就是依附于鲨鱼，鲨鱼到哪儿它就跟到哪儿。当鲨鱼猎食时，它就跟着吃些残羹冷炙，同时，因为它还会为鲨鱼驱除身体上的寄生虫，所以鲨鱼不但不反感它，反而十分感激它。因为有鲨鱼的保护，所以鱼的处境十分安全，没有鱼类敢攻击它能ม够攻击它。这种生存方法和生存哲学，说起来让人十分泄气，但却十分有效。
正是基于这种“适者生存”的自然启示，聪明的温州ะ人从中悟出许多道理，这就是：弱者借助强者生存，不但是智慧的，而且是有效的。
温州立峰摩托车集团的前身只是个生产摩托车车把闸座的小厂。但这家企业最初开发的产品具有独特性，其表面防腐性能超过了日本企业标准，填补了国内空白，从而成为摩托车生产企业用来替代日本进口原件的产品。企业最初ม通过推销成为ฦ中国家著名摩托车企业的产品配套厂家，之后又与这家大型企业进步合作。199๗2年，双方共同出资在瑞安建立了家摩托车配件有限公司，注册资金600่万元，立峰占股70่％，这家企业占股3๑0。立峰专为这家企业生产摩托车把闸等零配件。由此立峰成为依附于“大鲨鱼”的“鱼”，几年时间产值就翻了三番，规模与效益比合作前扩大了10多倍。
随后，立峰利用赚到的钱，不断进行外延扩张，产品由把闸而轮毂而油箱最后发展为整车生产。开始为贴牌，后来发展到เ独立运作，并获得了国家颁发的摩托车生产许可证。时机成熟后，立峰脱离了与大企业的合作关系，成为个独立的摩托车整车生产企业，“鱼战术”大告成功。
僧借佛光2
国夫醒语
嫁王先得自己靓
虽然牛根生提出的“王妃原理”讲的是“成妃策略๓”，但多数时候其实并不是“妃”选择了“王”，而是“王”选择了“妃”，所以，打铁还须自身硬，嫁王先得自己靓——在十万个候选者中，你能不能鹤立鸡群？
法则12๐：新า拿来主义
【原理原创】切伟大的领导者，都是伟大的学习者。过去讲“拿来主义แ”，不管三七二十，先占有，后挑选！这是短缺经济时代的“圣旨”，因为ฦ拿得慢了就会两手空空。现在是过剩经济时代，主要矛盾不再是“有与无”，而是“优与次优”，拥抱月亮就会错过太阳，贪恋芝麻就会漏过西瓜。多少人八面伸饵，要我们吞下占有，然而旦ຆ吞下，我们还有重新า选择的余地吗？所以，世易时移，因时顺ิ变，“先占有，后挑选”须变作“先挑选，后占有”，是为“新拿来主义”——这是过剩ທ经济时代的“圭臬”。择业如此，择婚如此，择师如此但有选择，莫不如此。
【案例1】随变：筛于西方แ，栽于东方
在冰淇淋产品的研发上，蒙牛既ຂ是个“创造主义者”，也是个“新า拿来主ว义者”。从拿的方แ面看，它不从国内拿，而从国际拿；不是简单拿，而是有所创新地拿——拿来之后，加入自己的“新元素า”。
创造国内单品销量第的“随变”冰淇淋就是从国外“拿来”后，与中国特色嫁接的结果。
国外的那个“原型”，非常畅销，长盛不衰。所以，这也是在几百几千个“候选原型”中“先挑选，后占有”的结果。
【案例2】小提手拉动大||乳|业
2002年2月，时至春节，时任液态奶事业本部总经理的杨文俊在深圳沃尔玛超市购物时，发现人们购买整箱牛奶搬运起来非常困难。由于当时是购物高峰，很多汽车无法开进超市停车场，而商场停车管理员又不允许将购物手推车推出停车场，消费者只有往返好几次才能ม将购买的牛奶及其他商品搬上车，这细节引起了杨文俊的重视。
在次偶然的机会里，杨文俊购买了台，往家拎时，拎出了灵感：台比箱牛奶要轻，厂家都能想到在箱子上安个提手，我们为ฦ什么不能在牛奶包装箱上也装个提手，使消费者在购物时更加便利ำ呢？这想法在会上经提出，就得到了大家的认同，并马上得以实施ๅ。
这个ฐ创意使蒙牛当年的液体奶销售量大幅度增长，同行也纷纷效仿——小小的个ฐ提手，不仅拉动了蒙牛，而且拉动了个行业。
老牛感言
创造与集成是“两条腿走路”
创新有绝对创新，也有相对创新。“自主创新”是绝对创新า，拿来主义的“集大成”是相对创น新总之ใ，古代现代，东方西方，生物界非生物界ศ，凡是好的东西，不分彼此，为我所用，这就为卓越超凡提供了前提。
对于个ฐ理想的企业来说，个ฐ体成员的“排异反应”不宜过强，否则就会变成“听你的”还是“听我的”之类的意气之争，科学的做法是，不是听“谁的”，而是听“正确的”；群体组织的“排异反应”也不宜过强，世界ศ上每天产生的新า思想新技术新模式新事物，比组织内部ຖ多万倍十万倍，如果不学习，不借鉴，不集成，闭门造车，那ว么，别人已经进入飞船时代了，你可能ม还在地上匍匐。
人每天都得吃东西，如果不吃东西，连内部ຖ的创新也无法完成，反而只能“创败”——消瘦和衰弱。企业也得每天“吃”东西，也得每天“集成”，集成自己的，集成外界的。总之，我的心要明眼要亮手要巧脚要快，要不断自我创造，这没得说；但出现了汽车，我得搭汽车；出现了火车，我得搭火车；出现了飞机，我得搭飞机；出现了火箭，我得搭火箭当创新与集成相辅相成融为体的时候，天变地变人变我也变，而且越变越强。2๐00่7๕年8月
国夫醒语
创新是98的老元素加上2๐的新元素
大发明家爱迪生说：“天才是98๖的汗水加上2๐的灵感。”我们不妨说：“创新是98๖的老元素加上2的新元素。”这个世界的切大赢家，首先是个集大成者，然后才是个ฐ创新者。
法则13：送去主义
僧借佛光3
【原理拿来】孙子曰：将欲取之，必先予之。佛经云：舍得，舍得，有舍才有得。哲学说：量变引起质变。
【案例1】变“买赠”为“赠买”
中国||乳|业市场，最常用的策略是“买赠”。不管是“买六赠”，还是“买三赠”，着眼点都是“买”在先，“赠”在后——先买后赠。
||乳|品“买赠”的始作俑者是谁？据考证正是蒙牛，但它起初ม只是用在为新า产品开发市场的“试水阶段”的，但后来却被整个行业泛化到了“游水阶段”。
不久，蒙牛又创造性地改变了这顺序：变“先买后赠”为“先赠后买”——今天赠不求你今天买，但求你明天买下月买改年买。
北京赠过。上海ร赠过。香港赠过。
2003年教师节，蒙牛发出“向人民教师送健康”的倡议，向全国16๔个城市125万教师每人赠送箱牛奶，总额达3000万元。
路赠，却路没有赔过。舍的是袋奶，箱奶，赢得的可能是顾客生的忠诚。
【案例2】赠品为什么退回来了？
2๐002๐年，国夫在珠江三角洲调研时，有液态奶经销商反映：蒙牛所赠的杯子，又笨又重，消费者不要，只好把几万个杯子退回厂家。
而中ณ山市做活动的时候，买箱牛奶赠盒纸巾，受欢迎程度胜过竞争队友“买四赠”的活动——原来，在买赠之ใ前，中山经销商做了个调查：中ณ山市家庭最需要什么？答案是：纸巾。
上述两种赠品败成，败者败在拍脑袋决策起码对珠江三角洲地区的消费者而言是这样，成者成在“从消费者中来，到消费者中去”。
营销学上有人曾经提出过“五赠五不赠”。
五赠：要赠有内在联系的商品，二要赠精品，三要赠使用频๗率高的低值易耗品，四要赠能够增进感情的商品，五要按季节赠。
五不赠：不能赠假冒伪劣和残次品，二不能借赠涨价，三不能ม赠快到期或使用期限短的商品，四不能ม赠同种商品，五不能赠喧宾夺主的商品。
中ณ国||乳|业市场的真实买赠现状是：“买牛奶赠牛奶”是主流。
这明显与“五不赠”的观点相抵牾。是好，还是坏呢？
反对者的理由有两点：是品牌贬值——让消费者觉得所买的东西“不值钱”，若真那ว么值钱，何以会赠呢？二是降低了购买额——假如个月应买四箱，买三赠后，买三箱就可以了。
赞成者的理由有三点：是切近需求——既ຂ然他买此东西，就说明他需要这东西；二是抢占市场份额——买了你的，就不能再买他的；三是消化库存——尤其在牛奶旺季，奶农不能倒奶，工厂不能倒奶，最好把它“倒”进消费者的胃里。