两栖战略蓝ณ海ร战略
有时候，也会把词句稍微变换下：“内蒙牛?中国牛?世界ศ牛”，“草原牛?中国牛?世界牛”。
做企业，规模小不是问题，资金少不是问题，市场窄不是问题，人手差不是问题但如果你缺乏成功的方法与技巧，那么，定会成大问题。
【案例】从两件小事看转圈
有次：媒体打电话给企划中心——企划中心让媒体找我——媒体发给我份文件——我把文件呈送给领导——领导指示由企划中ณ心拿意见——秘书——企划ฐ中心——企划ฐ中心不知为何又将文件原样上报——秘书——领ๆ导——领导指示将文件给我——秘书——我——我讲明这事须ี由企划中心制ๆ订方แ案——企划中心
两ä点之间，直线最短；但有时候，要打通这“两点”却要翻越千山万水！
实际上，不管哪家企业，每天都会发生这种“转圈现象”。轻的只是消耗人力，重的将会贻误先机。如果注重用制度用流程用文化，点点滴滴地克服这种“转圈现象”，用人抵得过用两人，用物抵得过用两物，用钱抵得过用两ä钱；反之，两ä人不及人，两物不及物，两ä钱不及钱。
位先生告诉我，他爱人是搞物流的，通过几年工作发现，仅仅“配货”这样个简单的环节，做好了年能节省几千万上亿，做不好就会浪ฐ费几千万上亿
蒙牛在全国有那么多的生产基地，又有无孔不入的市场，这样，配货就有个统筹问题：从需求方讲，各地各家所要的货五花八门，数量也各有差异；从供应方讲，有的货不足，有的货有余，有的货在此地，有的货在彼地四五十个ฐ生产基地所供产品的品类与数量，与千百经销商所销产品的品类与数量，犬牙交互，各有起伏，配置起来可以有无数个组合，也存在无数个ฐ变数，如果在时间上地域上品种上数量上稍有不当，“棋盘”就会片混乱——刚ธ刚东货西调，接着就是西货东调；甲地过剩了，乙地却在断货
其实，如果安排不当，物流的损失只是直接损失，市场上的间接损失更大。
现在的物流，机器化软件化网络化即时化系统化了，但中枢依然是人。克服“转圈现象”，这将是永远的课题。
【备忘录】“转圈现象”的提出背景
2003年1月20日中ณ午。上海家酒店里。
参加“利乐?中ณ国”年会的代表们步出二楼ä会场，前往餐厅就餐。
当牛根生总裁é和我走出会场的时候，只见黑压压群人，被打头的员领着乘上升往三楼的滚梯但不会儿，登上三楼的人又纷纷折回，排成蛇形长队，逐个踏上滚梯，重新降回二楼——原来，餐厅就在二楼！他们比别人整整多转了圈！
牛总指着人群对我说：“看看，这就是领头人的失误，领导如果领ๆ错了路，整个ฐ团队就会白白绕个大圈。”
就这样，由就餐绕路引申到管理原理的个新名词诞生了——“转圈现象”。
国夫醒语
“无边界承担责任”也是种危险
为了避免推诿拖拉无效率等“转圈现象”，有人提出“责任到此为止”的原则，也有实施“首问负责制”的，以为可以包治百病。
其实未必。
蒙牛发生过这样件事：甲地的个ฐ消费者投诉，负责乙地的个ฐ受理员小王接到这位消费者的电话后，尽管路途遥远，尽管疲惫不堪，尽管不是自己负责的片区，但他还是咬牙出发了，愣是骑了三个ฐ小时的自行车，在天黑之前赶到了事发地，令消费者十分感动，圆满地把问题解决了。
在公司企业文化教材课件审定会上，主讲人是将其作为典型案例列ต入课件的，理由是危机公关“速度第”，主动承担责任充满主ว人翁精神云云。
赞者多多。
国夫提出不同观点：“无边界承担责任”是有问题的，不值得鼓励。
拿这个事件来讲，小王为什么不通知甲地的受理员直接处理呢？精神可嘉，但方法不当。首先，你不如甲地的受理员了解当地情况，不熟悉情况贸然前往，极有可能把事情办砸。其次，这是甲â地受理员的权限范畴，小王凭什么“越俎代庖”“横刀夺爱”？再次，甲地受理员离得那么近，犯得着小王花那么长时间跑那么远路程吗？这是人力资源配置上的种浪费。第四，万这时候乙地发生紧ู急投诉事件，小王却远离责任区，那不是反而会坏事吗？第五，好心替人扫地，请问负责扫地的人干什么？日久天长，会助长他的懒惰，涣散他的意志，淡化他的责任心。
总之，“无边界承担责任”只适合“非常态”如紧ู急避险，不适合常态，否则：第，影响本职工作，耽误手头大事；第二，妨碍统部ຖ署，僭越他人权益；第三，资源配置劣化，负担苦乐不均。
所以，既要预ไ防“转圈现象”，又要避免“无边界承担责任”。作为管理者，方面要培养部下的“扶油瓶子精神”，另方面也要警惕部ຖ下错把副业当主业，耕了别人的田à，荒了自己้的地。