摹皘|乳|业龙头”，呼和浩特要做“中ณ国||乳|都”。
2002年3月，该文连同标题同发表。
从此，“蒙牛?中国牛?世界牛”成为代表蒙牛“战略๓三部曲”的句口号，漂洋过海，响彻世界ศ。这里的“牛”，客观上具有“三关意义แ”——既代表||乳|业之“牛”，也代表事业之“牛”，还代表精神之“牛”！
有时候，也会把词句稍微变换下：“内蒙牛?中国牛?世界牛”，“草原牛?中国牛?世界ศ牛”。
总之，蒙牛的这张“名片”，简明扼要地勾勒出了公司的“战略蓝图”，成为ฦ具有广泛流传价值的标准“自画像”。
这句口号对其他产业也提供了定的启发意义。2๐00่7年10月12日，战略专家李兴旺教授曾深入宁夏对“宁夏红”品牌进行专题调研在自己的讲座中介绍“宁夏红?中国红?世界ศ红”这枸杞产业的典型案例时，就曾推断ษ说，宁夏红的这句口号应该是借鉴“蒙牛?中国牛?世界牛”的产物。
国夫醒语：
名含基因吗——快嘴品牌?哑巴๒品牌?歪嘴品牌
衡量品牌名称好赖的标准只有个：看“品牌名称”是否正确有效地传递了“品牌基因”。按照“名称”对“基因”的传递程度，我把市场上的品牌分为三类：快嘴品牌，哑巴品牌，歪嘴品牌。“快嘴品牌”会说话——看了品牌名，不用作任何附加的解释，你就知道它是什么基因。“哑巴๒品牌”不说话——看了品牌名，如果不作附加解释，你就不知道它到底是啥意思。“歪嘴品牌”说错话——看了品牌名，如果不作附加解释，你就会误解它的品牌基因。
“蒙牛”可谓“快嘴品牌”的杰出代表！由于它自己้会说话，所以，将老祖宗数百年来传承下来的关于“天苍苍，野茫茫，风吹草低见牛羊”的草原文化遗产，以及几代人数十年来所积累的内蒙古牛奶的无形资产，大包大揽，几乎ๆ“照ั单全收”！无怪乎上海ร人把来自内蒙古的牛奶统统叫做“蒙奶”呢。个会说话的“快嘴品牌”，较之于不会说话的“哑巴品牌”，节省的费何止百万千万！
法则5：有形无形两平行
【原理原创】企业是列火车，有形资产是条铁轨，无形资产是另条铁轨。
【案例】高科技||乳|品研究院高智能化生产基地的诞生
2007年7๕月，蒙牛“高科技||乳|品研究院高智能化生产基地”投入使用。
其中的“高科技||乳|品研究院”是亚洲最大的||乳|品研发中心，“高智能化生产基地”拥有目前世界上规模最大智能化程度最高的生产车间时间，在全国全球捕捉了无数的眼球，为“世界||乳|都”的建设拉开了序幕。
这个项目是2๐005๓年8月提出的，计划ฐ投资1้0亿元。但直到20่06年1月，管理层的意见仍然不统。反对的声音是含蓄的，但都是实打实的数据：是每日新增加工ื能ม力2000吨，奶从哪来，增加奶牛也得四五年的功夫；二是本地市场已趋饱和，需在外地销售，让工ื厂远离市场，岂不是人为增加成本吗？
但牛根生的结论是“非做不可”。给出的策略๓是：第，汰旧ງ换新，紧缩部分早期工程，让牛奶向高智能ม化生产基地转移；第二，纯牛奶与功能ม性||乳|饮料并举ะ，减轻原奶压力；第三，与时俱进，推动周边市场的升级发展。这样，两个矛盾迎刃而解。
接着，牛根生为ฦ“高智能化生产基地”的建设确定了高规格——做到เ“八化”，即国际化智能化规模化立体化展示ิ化人性化差异化系统化，将其建成全世界规模最大，科技含量最高，集生产科研培训于体的现代化生产基地。
事实证明，蒙牛不仅得到了“生产基地”这个ฐ有形资产，也得到了“世界第”这个无形资产，为实现“把内蒙古建成世界||乳|业中心”的目标奠定了坚实的基础。
栽种粒，收果两枝。这就是蒙牛。
老牛感言：
抛弃“等值模式”，创造“超值模式”
做无形资产的办法很多。比如，通常人们建工厂便是单纯地建工ื厂，建牧场便是单纯地建牧场，这样，花出10个亿得到的还是10่个亿，这是“等值模式”小说上传分享
有无相生4๒
而蒙牛般不做这种“箭雕”平进平出的买卖，我们要做的是“箭双雕”以换二的生意，所以，该出手时就出手，建的是“全球样板工ื厂”“国际示范牧场”，让其成为中国||乳|业的“旗舰”——这样，在获得有形资产的同时，也获得了巨เ大的无形资产——我们花出10个亿得到เ的是20个亿，其中ณ有形资产价值10个ฐ亿，附带地还获得了10个亿的无形资产——你想想，让消费者觉知世界上最好的工厂在你这里最好的牧场也在你这里最好的牛奶还在你这里，这个无形资产还不值10个亿？
这是种“超值模式”。2๐007年6月
国夫醒语：
有形资产在企业手中ณ，无形资产在消费者心中
有形资产掌控在企业手中，无形资产烙印在消费者心中。每个企业都要学会“平行哲学”：有形无形双推进，有形无形互催生“以有形换无形”，反过来再“以无形换有形”；任何只重视极不重视另极的企业，都将是“跛脚๐企业”。
老子说：“有无相生，长短相形，难易相成。”普通企业最容易犯的错误，是舍不得拿出钱来在消费者心智资源中“营”得席之地。事实上，无形资产比有形资产更值钱，无形资产可以成倍数地催生有形资产。
去吧，打造份“冠军资产”哪怕只是在狭小的领域，这不是好大喜功！奥运赛场，冠军与亚军的“现实差距”也许只有步，但在人们心目中的“品牌差距”超过十万八千里！“创น纪录”的有形资产与“不创纪录”的有形资产，“现实差距”也许不大，但它们衍生的无形资产却有天壤之别。
法则6：参观也是生产力
【原理原创】百闻不如见。人获取的信息，三分之二是靠眼睛。如果你足够美丽，魅力100分，那么，让大家来看吧。桃李不言，下自成蹊。
【案例】工厂“透明化”，消费者人人可看生产线
蒙牛是首批国家级工业旅๓游示范点。
任何个团队，只要提前预ไ约并带上有效证件是参观团队太多须预作排期，二是出于安全考虑，就可以到工业园区参观，透过玻璃窗，高科技||乳|品研究院高智能化生产基地万头奶牛国际牧场中ณ央控制室储料é罐闪蒸成品入库整个ฐ生产流程尽收眼底，这被称作“透明化管理”。
座座厂房坐落在“草原微缩景观”上，绿茵连绵，小河蜿蜒，风车旋๙转，荟萃古今文明的标语牌，尽收眼底。
每天都有消费者前来参观。
除了自然接待，2004๒年至2005年，公司还举行了盛大的“草原游”活动。
蒙牛分布于全国2๐0多个省级行政区的约30个大型生产基地，也在不同规模地接待参观者。
人们只要参观过蒙牛的工厂牧场，几乎ๆ无例外地成为蒙牛产品的忠实消费者。
与三家外资股东的合作，也是从参观开始的。
这里还接待了多位国家领导人及国际友人。
日久ื天长，蒙牛人形成个习惯：来了客户，先不谈业务，参观完再说——“知己知彼”是商务活动的基本前提，客户已经是“知己”的，到了你这里你就有义务帮他达成“知彼”——参观的过程也就是让客户“知彼”的过程，消除信息的不对称性等参观完了，客户的心也被“征服”了。
【备忘录】“参观也是生产力”的提出背景
有次，牛根生总裁在生产经营例会上激|情讲述参观带来的深远影响，脱口而出：“参观是最大的生产力！”后来自觉不妥，改为“参观也是生产力”。
事实上，牛总把参观当作生产力起于伊利时代。据在伊利担任过行政副总裁的胡苏东介绍——
在伊利盖冰淇淋第期工程的时候。牛总就说：“我不仅是盖厂，而且是给人看的。”
期冰淇淋的设计，已经有了个参观台，弄了个ฐ大铁梯子由此可以登上参观台。有时候，玻璃窗模糊，因为里面气大这虽然很差，但这是萌芽。
二期设计了参观通道，就方便了。
这是“参观也是生产力”的来源。
在那个ฐ地方，我们接待过按：胡苏东列举ะ系列领ๆ导人及名人我是管接待的。
“参观也是生产力”，他在期的时候就想好了。
1997年7月，我们去西藏开会，布达拉宫。下了轿车，呀，伊利火炬！
当时，我们车上的代表有40多个人。我把当时冰柜里的火炬全部买下，花了百四五十块钱，每根三四块钱，给所有人发，不够，我当时没吃上。
冰淇淋是深冻产品，零下十几度都不好存，需要零下二三十度，否则ท受压易变形。那时候运输条件也不好这么腿短的产品，他能够卖到เ拉萨为行业开辟了广阔的冰淇淋市场可以说，他是“冰淇淋的教父”。
老牛感言：
参观赢得“两张嘴”
蒙牛的成长，参观有大份功劳。学者参观后，写进著作了；教师参观后，带进课堂了；外商参观后，投进股本了；记者参观后，播进媒体了；消เ费者参观后，买进产品了
把参观做到位，品牌将深刻地“烙”在消เ费者心中。
把参观做到位，我们将赢得“两张嘴”：张是消费者的嘴吃，张是媒体及社会舆论的嘴说。2005๓年11้月
国夫醒语：
警惕“反生产力”
参观既可以成为ฦ生产力，也可以成为ฦ“反生产力”：做好了，“百闻不如见”；做不好，“百见不如闻”！
硬头哲学1
当今企业的竞争，不是钱与钱的竞争，不是物与物的竞争，而是脑แ袋与脑แ袋的竞争。
法则ท7“目标倒推”是超常规发展的必由之路，其以法则8๖“三力法则ท”所述的“资源向头脑集中”的整合之道为前提，但“木桶理论”正在把大量资源导向独木桥，法则ท9“长板定理”奉劝你丢掉思想包袱，放腿阳关大道。
法则7：目标倒推
【原理原创น】人的导向模式有两种，种是“原点导向式”——从现有资源出发，正向推演，步步为营，先点兵后打旗，捡到篮里才是菜，从有做有。另种是“目标导向式”——从目标出发，反向推演，步步链接，倒推资源配置，倒推时间分配，链接战略战术，链接方法手段，先树旗后招兵，没到篮里也是菜，从无做有不问我的双手能干多少件事，惟问移泰山需要多少双手；不问我的口锅能煮多少斤米，惟问劳千军需要多少口锅；不问我的盏灯能ม照多少里路，惟问亮天下需要多少盏灯！
要想知道，打个颠倒。坚持“三换思维”：换位思考，换心思考，换向思考。
【案例】个“不可能的目标”
2001้年9月，蒙牛制订未来“五年计划ฐ”，牛根生将20่0่6年的销售目标锁定为100亿元。
此议出，众皆哗然。因为蒙牛2000年的销售收入不到3๑亿元，2001年前三季度才做到6亿元左ุ右。如此家底，5年“放卫星”到1้00่亿，相当于中ณ国||乳|业2000年总销售收入的半壁江山，这可能吗？
要知道，||乳|业是资源型产业，每点增长最后都要落实到牛上——牧民的奶牛从哪来？企业的厂房从哪来？市场到哪里去开发系列问题，牵发而动全身。所以，大家都很理性，都认为ฦ这个目标“太夸张”。甚至有人私下说：老牛疯了，回到大跃进了——“人有多大胆，地有多大产”！
牛根生怎么说？他说：这也是我当总裁“胆子小”，如果换了别ี人当总裁，那可能就不是1้00亿，而是200亿！
在片怀疑声中，老牛耐心做董事的工ื作，做高管人员的工作勉勉强强，大家通过了这个“五年规划”。
到了20่02๐年，当蒙牛销售收入达到1้67亿元的时候，大家才开始真正信服，“不服不行啊，老牛识途”！
到了2004年，蒙牛销售收入已经蹿升至7๕21้38亿元。这时候，大家又仿佛觉得老牛当初定的计划“偏小”了。