争是“五指对五指”，那么เ，“做大”意味着你有了“五指”，“不强”意味着你“五指”皆弱——这时候，全面竞争是危险的，但你若把“五指”并拢起来形成“根铁手指”，胜算就极大。这个“突破点”，可以是研发，可以是原料，可以是渠道，可以是人才，可以是服务第个ฐ关键点做强了，再去做强第二个ฐ关键点，依此类推，直到各点皆强，这时候，个全面强大的企业就诞生了。
综上所述，“强”与“大”的七种辩证关系表明，二者是动态关联的，“强”不是完美的，“大”也不是完美的，“强大”才是种理想的组合，其实现路径，有时候是“先强后大”，有时候是“先大后强”，还有时候是“边大边强”——但任何次“强大”都无法成为“终结”，历史长河浩浩é荡荡，顺ิ势则昌，逆势则亡，对于企业来说，只有逗号，没有句号，强无封顶，大无边界ศ！20่07年9月
国夫醒语：
两ä栖战略๓蓝海战略
国夫之所以提出“两栖战略๓”，是因为ฦ“蓝海战略”值得商榷：
第，竞争红海ร是常态，无竞争蓝海ร是非常态，常态是恒久的，非常态是短暂的。
第二，微利化是企业的常态，暴利化是企业的变态，从时代发展趋势看，支持微利化，排斥ม暴利化。
第三，蓝ณ海必然转化为红海。现在的“红海”，都曾是过去的“蓝海”；现在的“蓝ณ海”，也必将是明天的“红海”。时代越发展，这种转化的速度越快。
第四，红海是培植蓝ณ海的摇篮。个ฐ不参与红海ร竞争的企业，怎么可能ม发现蓝ณ海，又怎么会有实力开辟蓝海？
第五，蓝海ร要依托红海。红海是确定的，蓝ณ海是不确定的；在确定的领域是不容易翻船的，在不确定的领域是容易翻船的在瞬息万变的商业环境中，哪次新尝试不是胜负难测；个企业如果只有蓝海ร业务，没有红海业务，旦翻船，便切玩完，反之，若兼有“不沉的红海”做后方，那么，即使蓝ณ海翻船，仍可再战，即红蓝双跨的企业具有“再生功能ม”。
因此，在现实环境中，完全的“红海战略”，没有未来；完全的“蓝ณ海ร战略”，往往连今天都不会有。
个真正有生命力的企业，既要活在今天，也要活在明天，所以，只有红蓝ณ双跨的“两栖战略”才是企业的“常态战略๓”：即部ຖ分业务在红海中，部分业务在蓝ณ海中；并且在“蓝变红，红生蓝”的动态平衡中ณ，永无休止地前进着。
僧借佛光1้
企业永远是唐僧，不可能是佛祖。无论多么เ了不起的企业，保持创น业心态则生，端起守业架子则ท死。也就是说，永远走在“取经”的路上。
“僧借佛光”不是成语，是国夫199๗9年新造的个ฐ词，但它所言的道理是存在的。
企业面前的“佛”有三尊：是同盟，二是榜ึ样，三是百姓顾ุ客。
本章中，“王妃原理”讲的是结交同盟军的学问，“新拿来主义”讲的是师法榜样的技能，“送去主ว义”讲的是与顾客互动的方略——当然，都只点了“”，举反三的工ื作，还得靠您自己。
法则11้：王妃原理
【原理原创น】戴安娜嫁给了查尔斯王子，于是成了王妃，否则，永远是平民。
【案例1】与摩根共舞
在海ร外上市之ใ前，蒙牛进行了私募。选谁做同盟军呢？
眼睛先是盯在国内。然而，“新希望”热情而来，却欲控股，不欢而散。鄂尔多斯ั本来是准备投资蒙牛的，但被老大哥企业釜底抽薪。
正好这时候，外资投行找过来。牛根生说：好，竞争队友不让拿人民币，咱们这次就拿点美元英镑港币
经过对国内外投资者的认真分析对比，蒙牛最终决定在上市前接受世界上投资实力最强背景最亮的美国摩根等投资者作为自己的合作伙伴。
国际投资者并不了解蒙牛，即便了解也难以达到เ信任的地步；但摩根选择合作伙伴的谨严å审慎是全球闻名的，凡被其选中者，要具备“行业领袖”的属性，二要具备“高速成长”的特征——在与蒙牛结盟前，摩根先后1้1้次深入蒙牛，进行了最严å格的考察与审计——因此，摩根的审核就等效于国际投资者的共同审核，于是，摩根在国际资本市场的信誉就转化成了蒙牛的信誉。
200่4年6๔月，蒙牛在香港上市，创造了当年最高的认购率，成为市场由á低到高的转折点。
如果没有摩根，“2004年度最佳”的桂冠也就不大可能ม落到蒙牛头上。摩根是蒙牛在国际资本市场登堂入室的“介绍信”和“身份证”。
【案例2๐】鱼模式
无独有偶，科学投资杂志刊登过与“王妃原理”颇为ฦ类似的“鱼模式”：
找到与大行业或者大企业的共同利益，主ว动结盟，将强大竞争对手转化为依存伙伴，借船出海ร，借梯登高，以达到争取利润的第目标并使企业快速壮大。
温州临ภ海，据说温州ะ人对鱼类的习性极为ฦ熟ງ悉。在大海之中，鲨鱼是个十分凶狠的家伙，非常不好