模式是纲，其他的切都是目，纲举目张就是这个意思。原本是还是成本负担的人力，在新的模式下成了资源。于是，同样的人同样的产品从制造80亿美元的亏损到创造80亿美元的利润就不足为奇了。在郭士纳之前，b公司规模和产品线过长是公认的缺点。郭士纳通过商业模式的创新，反而将这些变成了公司赢利的理由。
“营销”作为门专门的学问，已经出现了将近个世纪，得到广泛的研究和传播也已经三四十年。依据我粗浅的认识，到现在为止，这门学问还停留แ在研究那种“手交钱手交货”的情况的阶段。实际发生的事情是“手交钱手交货”已经不是唯的情况，甚至已经不是种主流情况了。
这仅仅是个非常典型的案例。大部分商业企业之间的结构性差别ี虽然没有这样显而易见，甚至表面上它们采用看似相同的方式组织生产和销售，但是他们结构性的成本差异并不小。
理性的歧途
本质上，利润的唯来源就是竞争优势。除了行业在些时段的波动因素า以外，在那些充分竞争的行业中，公司的利润定趋于零，这是个在经济学模型中已经被证明了的结论。
根据公认研究竞争的大师麦克尔·波特所著的竞争战略书中的有关分析，本质的竞争优势其实就两种：种是总成本最低，另外种是产品差异化。这是很容易理解的，差ๆ异化竞争其本质上也是回避竞争，降低竞争的强度。
对于任何个实际的企业来讲，相信在激烈的竞争面前，它们都在以不同程度的各种方式进行降低成本的努力，同时也在尽量地构造差异化。因为这两ä点已经深入人心了。
在本书中ณ，其实我重点是在“推销”第三种创造利ำ润和竞争优势的方案，而其他的篇幅都是围绕着这点所进行的辅助说明。这个方แ案就是把“艺术的东西科学化”，在这个过程中，每前进步都会为企业创造持续的利润。
对于个高科技公司来说，在制造环节上，大家都采用了现代化的设备科学组织的流水线，在这上面的竞争已经成为了个无法创造利润的零和游戏。于是这些公司纷纷将这个ฐ部门以更低的成本外包出去，或者在劳动力更低廉的区域进行生产。
因为加工这个环节科学化程度最高，最有规律可循，所以也在客观上创造了外包的可能。
制造背后的研发，就不像制造本身那ว么科学。这个环节不像流水线那样易于组织和标准化，同时这个环节又承担了创น造差异化创น造领ๆ先产品的任务，它创造了较高的价值。就是因为这个环节比较难于科学化和标准化，发达国家的企业才有机会领先于它们的竞争对手。比如，个美国的高科技公司和中国的同类公司比较起来，尽管美国公司在搞研发时，需要支付更高的劳动成本，但是，它能以较为科学的方式组织研发，所以相对中国公司在效率上存在比较优势，足以弥补工人工资的劣势。
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利润大多数来源于把没有效率的环节向有效率的科学方式转化的过程中，而不是来源于直接采纳最终的成果。
当研发的某些环节的科学化程度相当高，可控性可复制ๆ性非常强时，这些公司为ฦ了赚取更多的利润，就会把这些固化的东西外包出去，以压缩成本，创造巨เ额利ำ润。印度的软件业繁荣就是这种转化的产物，从商业的性质来讲，这和中国的制造工厂是没有区别的。
相对于研发，营销受制因素就更多，更难于标准化科学化。研发和营销的最本质区别在于，研发主ว要是企业内部的事情，而营销却要受制于外部的千变万化的环境。正是因为外部环境的千变万化，所以营销在公司的运作环节上必然是最无效率的，同时也是创造利ำ润潜力最大的环节。
从个基本的项目就可以看出端倪。争取个金额上百万千万甚至上亿项目的合同是非常耗时耗力的。但是，在整个ฐ运作过程中，真正对项目本身有作用的工ื作却是很少的。不外乎就是个较为合适的技术选择和方แ案，个较合适的成交价，个ฐ比较好的实施方法和保证等。对项目本身而言，这些工ื作量加起来也只是很小的部分。但是，对于厂商而言，正是这个ฐ小部ຖ分毫无效率的工作创น造了主ว要利润。
大家的工作都消耗在多方博弈上面了。正是因为这种工ื作无法程序化和标准化，而且结果不可预ไ期，所以这种无效率的成本是不可缺少的。所有参加“游戏”的各方แ，必须为这种无效率埋单。由于大家都在这个环节上承担了较为ฦ沉重的成本，在这个“游戏”中ณ，旦哪方在这环节获得了些许的优势，这其实就是个较大的优势。
厂商取得竞争优势的方法就是将这种无效的“艺术”区域，转换为有效率的“科学”方法。其途径是多种多样的，每个行业的方แ式不同，每个企业也不同。
可以说，在同行中处于竞争优势地位的公司，总是在那些大家都没有效率的区域实施和实现着相对有效率科学化程度高的管理方案。
比如思科公司，他们生产的产品与电å信应用的其他设备相比，是最难以确立竞争优势的。因为这种产品是开放的，可参与的竞争对手就会特别多。从行业特点来看，这个行业很容易形成像制造业样的微利润行业。
但是，思科通过有效率的科学化前端管理，相对于竞争者而言就制ๆ造了巨大的比较优势。比如通过思科的定位，它成为了r代言人，坐上了这班免费的快速前进的大巴。在前端市场运作的有效性方แ面就大大地超越了对手。它在前端游戏规则的领先表现在各个方面，它制定了游戏规则，从而大大地提高了销售的效率，所以能够创造超额利润也就顺ิ理成章了。
微软公司的例子非常清晰地展现了其利润的根本来源是对前端效率的提升。在微软统治世界之前，计算机操作系统被多个公司提供的系统以及苹果公司的图形操作系统霸占。彼此之间为ฦ了竞争个项目，要进行巨大的投入。在销售环节呈现出成本高效率低的特点，因此售价也必然会非常高。
微软认定了个人计算机将会普及的趋势，就像福特认定汽车将会普及样。于是，微软公司执行和福特公司模样的理念，那就是要薄利多销。他们做的就是提供开放的低售价的操作系统，这样做带来了两个巨大的收益：个是市场的扩大；个ฐ是前端销售成本的下降。微软的做法相当于把手工艺品变成了大规模制造，进而形成了垄断优势，使得销售前端这种极难以科学化规范化的部门变成了“发货平台”，而竞争者却必须承担高昂的前端无效率成本。
b公司则是另外个类型的案例。由于它是如此的庞大，其产品包括计算机相关的各个领域，以至于它的竞争对手如此广泛，以致于竞争对手销售的廉价的产品对b形成了各个击破之功效。1้99๗2年，b的亏损达到เ创纪录的亿美元，人们普遍认为ฦ这种纵向体化的公司已经过时。
1993年3月，郭士纳就任b公司。他发现当所有的公司都在卖产品时，在单的产品上b并不具备竞争优势。于是他们改卖解决方案，通过改变游戏规则，让用户忽然醒悟——“原来我真正要买的是解决方案”。b所用的方แ法就像苏格拉底的助产士辩论法样：他声称，自己้其实并不掌握真理，真理存在于每个人的头脑中，只是没有正确的引导使其生产出来。
当用户的头脑中ณ产生要买的原来是解决方แ案的想法时。b早ຉ已经把解决方案准备好了，于是b的竞争对手被排除在外了。但是竞争者还是要支付前端无效的推销成本的。b通过这种对游戏规则的重新思考，使得在前端获得订单这个无效率的艺术环节更科学化了，于是他们获得了超额的利润。
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其他行业的利ำ润同样来源于把艺术部ຖ分转变成科学的创造过程中。依据通常的观察，就饭馆这个普通行当而言，它是个相当分散的行业。也就是说饭馆不是个像汽车这种讲求规模的行业，在餐饮领域有千千万万的企业参与。
然而，麦当劳正是把这些艺术科学化了，把分散的行业规模化了，结果创造出年销售额超过300亿美元的企业。
在服装行业，制ๆ造过程很简单。个较为先进的生产线价格并不昂贵。服装行业的这些运作都已经非常“科学”了。
人所共知，服装的利润区在于品牌。而品牌的营销和管理则不像流水线样容易驾驭，难以科学化和规范化，在这个由“艺术”统治的“王国”里还存在利润。
于是耐克公司干脆不要生产工厂，它仅仅需要科研和品牌营销两ä个环节。作为较低档次的竞争者，可以和耐克公司使用同样的机器生产鞋，甚至在质量上也可以做到和耐克不相上下，但是难以做到和它相匹敌的品牌。
在这个艺术性较强的品牌运作领ๆ域，耐克并不是靠两个偶尔时兴的创น意取胜，也不仅仅是单纯在巨星身上投入巨额的费用。使它保持长盛不衰的是其经营品牌的科学体系和方法。即使是这套科学体系和方法，原封不动地交给它低档次的竞争对手也不会有太大的用途，否则耐克公司中掌握这些规则的人也可以出来创业了。其中的原因是，这些科学方法适合其独特的企业背景。这种独特性和科学性的结合，是保持公司长盛不衰的根本原因。
美国思维
对于实现公司运作各个环节的科学化方面，是美国走在最前沿，在这方面有着得天独厚的优势。
美国人几乎能在任何行业把企业做成巨无霸，其中有个重要的原因，就是美国人擅长把本来属于艺术范畴的东西科学化。
对于美国的肯德基炸鸡，许多人都不陌生。但对它是如何打入中国市场的，知道的人却不多。
肯德基炸鸡打入中国市场之前，公司派位执行董事来中国考察市场。他来到北京街头，看到川ษ流不息的人流，穿着都不怎么讲究，就报告说：炸鸡在中国有消费者，但无大利ำ可图，因为ฦ中国消费水平低，想吃的多，但掏钱买的少。由于他没有具体进行相关信息的收集整理，仅凭直观感觉经验作出预测，被总公司以不称职为由降职处分。接着公司又派了另位执行董事前来考察。这位先生在北京的几个ฐ街道上用秒表测出行人流量，然后请50่0位不同年龄职业的人品尝炸鸡的样品，并详细询问他们对炸鸡的味道价格店堂设计等方面的意见。不仅如此，他还对北京的鸡源油面盐菜及北京的鸡饲料行业进行了详细的调查，经过总体分析，得出结论：肯德基打入北京市场，每只鸡虽然是微利，但消费群巨大，仍能ม赢大利ำ。果然，北京的第家肯德基店开张不到30่0天，赢利就高达250多万元。
这是从细节决定成败书上抄下来的例子，不知道是否属实。依常理推断，为了增强故事的效果，故事前半部分可能是杜撰的，而后半部分应该是真实的。因为ฦ偌大的个ฐ肯德基公司不可能随意地派个人，连方法也没有就去考察市场。他们对市场分析定是有方法有数据有分析有报告的。
这是个典型的美国式思维，把市场做到很科学化。数据化。中国人开饭馆也会对地点饭馆档次定位风味等进行个基本的评估。但是这种评估缺乏็科学性，强调个人的经验和感觉，往往偶然性非常大。
不能僵化地理解科学化，肯德基可以发明优化它的各个ฐ环节，把偶然性和随机性降到最低。但是，对于个小饭馆，相信即使在美国也做不到这点。
另外方面，在把公司运作的艺术转化为科学的过程中ณ，生产力发展本身的作用也是巨大的。艺术转化为科学和生产力发展之ใ间是互为因果的关系，而不是个ฐ单向的关系。
福特发明的流水线，就体现了这种互动的关系。流水线的思路是福特长期观察分析求证的结果，在发明流水线之前福特认定了这样些逻辑关系：
95％的人购买产品仅仅是产品被动的接受者，也就是你卖什么，他们买什么。他们对商品基本上没有自己้特定的要求和思考。
5๓％的人需要特别的东西，他们是不般但是却非常小的市场。
降低成本才是推动市场的主要因素。
因此，产品应该推行标准化而不是个性化。
只有在个商品上花费足够的时间来进行研究，它才会在市场上占有有利的地位并为你带来高额利润。
用几百吨的火车从纽约运送几吨重的人到波士顿是荒唐的。因此汽车应该轻便动力大，要尽量减少零件的数量。
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工厂中的工人大部分时间是在走来走去中寻找材料é和工ื具，处于种“人找活”的状态。
如果改变成“活找人”的状态，工ื厂的生产效率会大大提高。
正是在每个ฐ环节的思考最后才形成了整个生产流程的科学化。
美国人的做法就是试图把每个部分尽量科学化。当然，他们也不是每次都能成功。前不久，沃尔玛搞了个ฐ试图科学化的事情，最后却以失败而告终。
沃尔玛认为，它足够多的客户数据是很有价值的，它花费了大量的投资，建立了个客户数据统计分析系统，希望把这些统计分析数据出售给其他需要的公司。项目历时很长，最后却发现这种统计分析数据并不像预期的样有用，这个ฐ系统以失败而告终。
我们当然不是说美国方แ式在商业上定会成功，关键是这种思维方式的价值。有个用户希望找个咨询公司对它的营销进行设计，竞争者中有中国土生土长的咨询公司，也有外企。在竞争项目中，外企拿出的文档有几千页，而中国公司仅仅拿出了个ฐ不到เ百页的方案。竞争这个ฐ项目的时候公司老总要亲自上阵。那家中ณ国公司的老总后来对我说，看到เ这种对比的时候他脸都红了，因为ฦ特别不好意思，觉得人家太专业了，而自己้的公司是不能登大雅之堂的仅仅有些“点子”的“点子公司”。不过，后来他们还是成功地争取到了这个项ำ目。
从个案来看，厚厚的东西未必就比薄的东西管用。但是，建立在科学方法之上的分析，肯定比“点子”的偶然性小，而且只有科学的东西可操作性才强。
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那些能够最好地发挥知识工人生产率的国家，将在世界竞争中ณ占有优先地位。
——彼得·杜拉克
当我们认识到工业化组织生产的方式胜于手工作坊，科学化的流程和管理设计胜于艺术化的基于个ฐ人能力的操作之ใ后，如何完成这过程便成为了个ฐ最重要的问题，在前面的表述中已经零星地涉及了这个问题。归纳起来，科学是由众多的原因和方法促成的，而不是个ฐ单的因素和过程。
模仿效应
模仿效应在科学化的发展过程中是最为ฦ重要的。福特发明流水线之后，其他汽车制造公司也会模仿福特的方法，发明他们自己的流水线。科学组织生产的方式在汽车行业获得成功之ใ后，也会衍生到其他行业。
模仿首先是从那些科学化成熟ງ度极高的部分开始的。多年以前，长春第汽车制ๆ造厂每年每个人只能生产辆汽车，而丰ถ田汽车制造公司每人每年可以生产超过20่0辆汽车，他们的生产率是中国的上百倍。这是难以想象的差距。
通过组建合资公司和技术引进，十几年以后的今天，长春汽的劳动生产率提高到เ了每人每年31辆。模仿效应是艺术向科学转变的主要方式。
某公司开拓海外市场，发现竞争对手为用户提供的材料中ณ，项目方案的厚度远远超乎ๆ寻常，同时他们还提供些有关市场预测经营策略财务分析等方面的咨询服务。
比如项目招标书中提出这样个问题：如何保证在该国的售后服务？
该公司答曰：满足，我们有三级服务体系，个ฐ是在这个国家当地有完善的售后服务；在欧洲建有服务中心；在公司总部有完善的售后服务体系，有24小时热线电å话支持。
这种答案在中国被认为ฦ是标准答案。在这个国家这种方แ式的回答得分为零，因为在他们看来，这种回答其实没有回答实质问题。按照他们的理解，应该回答的问题包括：
作为ฦ个非本地化公司，如何提供本地化的服务？
在服务时间承诺上如何实现？如果达不到เ服务承诺，有什么เ措施来制约你们？