种。在这个ฐ商业案例中ณ，作为销售方的小公司，对未来不切合实际的预期是由自身良好的愿望加上对大公司的销售运作缺乏็了解造成的。未成交的生意给小公司造成的伤害是非常明显的：他们并不是销售了个赔钱的产品，而是在争取进入大公司的贴牌生产名单中投入了巨大的精力，这使他们几乎完全丧失了尝试其他可能成功的机会的能力，这种“机会主ว义”往往是公司亏损甚至死亡的罪魁祸首。
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种极端的反向信息不对称形式是诈骗：购买者设置重重迷雾和假象骗取供方的货物或者其他资产。由于这种情况触犯了法律，看来和上述情况存在明显的分界线。但是从经济层面而不是从道德或者感情层面上来看，二者仅有数量的差别，而没有本质的区别ี。个理想的商人应该是宁愿被骗去10万，也不愿意因为错误的商业行动而损失20万。当然，做到如此的理智是很困难的，但这个道理很容易得到认同。
“营销”作为门专门的学问，已๐经出现了将近个世纪，得到เ广泛的研究和传播也已经三四十年。依据我粗浅的认识，到现在为止，这门学问还停留在研究那种“手交钱手交货”的情况的阶段。实际发生的事情是“手交钱手交货”已经不是唯的情况，甚至已经不是种主流情况了。
在这种非“手交钱手交货”的情况下，从卖到买经历的中间环节里面存在的信息，对卖方而言是极少的，更别说他们掌控局面的能力了。
买方要将买来的产品作为种生产工具而非最终消费品时，赊销方式普遍流行起来。位于产业链上游的供应者面临巨大的竞争压力，他只能ม将产品赊给下游用户，等着这个ฐ用户赚到钱之后再还钱。这时也会出现种典型的反向信息不对称，上游的厂商对下游的业务模式和赢利能力根本不清楚，最终由于下游用户无法赚钱或者破产，使上游厂商的产品变成了堆废品。
专家采购
最终的消费者往往极度缺乏有关产品的专业知识。为了应付这种困境，他们会选择注重商誉的销售点采购，比如国营的百货公司品牌店等。为了获得这种保证，消费者需要付出额外的价钱，这是支付整个行业的各个环节还有利润率的保证，也是过去若干年主ว流的采购方式。
但是超市的兴起很大程度上影响了这种方式的利润。相对于普通顾客而言，超级市场的采购员显然要专业得多：第，他们对产品质量有很高的识别能ม力；第二，他们对这种产品的成本有清楚的了解，因此绝对不会出很高的溢价；第三，他们的赢利模式不是垄断这些有关产品的信息获取较高的溢价，而是要实现薄利多销的规模策略๓。
像皮鞋羊毛衫这些产品就是个非常明显的例子。在多年以前，假皮革的皮鞋和假的羊毛衫充斥ม磁卡市场，用户在信誉较高的商店也不见得就能买到真材实料的商品。现在，由于超级市场的兴起，只需要花很少的钱，就可以买到เ真材实料的商品。
我们并不是主张制造假货有理，把这也推崇为ฦ种赢利模式。关键是这个ฐ案例表明用户集约侃价能ม力的提升大大地削减了供货商的利润空间。
专家采购模式在各行各业以不同的形式普遍发展。与缺乏专业知识的普通用户相比，他们要难对付得多，他们不会为品牌这种东西支付多少溢价，他们对产品的构成和成本了如指掌，并且以此为基础进行侃价，卖方再也不具备比买方更多的信息。
招标
招标已经成为企业采购产品的种标准方式。这种方式极度地压缩了供应商的利润。为了有效地对付供应商，招标方在设计条款时，可以把他们的想象力发挥到很残酷的程度。因为他们面对的并不是些有千丝万缕联系和感情彩的人，程序化的招标使采购方แ把交易完全变成了种面向事务的工作。想象下，很多人可能不敢去杀头猪，这主ว要是因为情感因素在起作用。当这头猪变成猪肉的时候，就没有人不敢下手砍猪肉了。
采购中也有这种效应，采取面对面的侃价方式，购买者多少也会心慈手软，尤其在面对那些本来已经利ำ润微薄可怜兮兮的卖方时。当这种采购变成了种面向事务的程序时，侃价者的信心会大增，每个人都可以找出无数身边的案例来证明这点。
除了对价格和利润的实质性削弱以外，招标还带来了两个吸收上游厂商利润的“黑洞”：是参与投标的厂商众多，未中标者也需要巨大的投入，投标者不可能综合考虑利润水平，他们只能考虑本次投标能ม取得多少边际利润；二是投标者处于对今后招标方后续购买的期待中，往往会出让本次的利益，甚至以亏损的方式投标。
实际上在接下来的用户重购中，中标方无法得到เ他们期待的后续利润，采购方又会重复已经玩过的游戏。轮又轮的招标，彻底地消灭了些行业面向集团客户的利润，使得他们长期在负利润区里痛苦地挣扎。
那ว些缺乏其他赢利模式支撑的企业，如果仅仅依靠投标，用不了几轮，这种游戏就难以为继了。
通信设备供应行业的小厂商和代理商就受到เ招标方แ式的蹂躏，最后能生存下来的寥寥无几。他们已经明白了点，若没有其他模式配合，单纯依靠这种买方แ极具杀伤力的侃价模式，最佳的方式就是不参与，现在很多小公司已๐经把“凡是投标的事我不干”作为座右铭了。
书包网b2想百万\小!ำ说来
r11้7侃价工具3
任何种新า的看似公平的商业手段的运用，对处于不同位置的商业机构所产生的影响都是不样的。令人惋惜的是，人们总是在付出了惨重的代价之后，才稍微明白了这点。“这不是我的游戏”，往往是付出代价之ใ后才这么เ说的。他们仍然陷入对综合游戏规则的考量迷途中，下次还避免不了参与到“这不是我的游戏”中来。
招标工具的完善，原则上会让任何厂商丧失利润，这是毋庸置疑的。但那些有条件的精明的供应商，通过综合的企业模式设计，还是能ม够从这里面取得明显的竞争优势的。
招标的产品类型很多用于工ื业耐用品，招标方通常都会附加些免费保修条款，但都会有定的期限。方แ面，供货方已๐经形成了些相对稳定的保修期限行规；另方面，买卖双方都很难接受很长时间的保修。于是招标后的个ฐ利润机会产生了——收费服务。这个时候需要专业的知识，用户很难通过招标侃价了，只能接收卖方条款。小的公司和那些代理商，即使有售后服务能ม力，也缺乏产品化和被用户认可的收费机制ๆ，于是他们不可能创造后续的利ำ润。在招标这个负利润区苦苦挣扎成为了他们无法摆脱的命运，因为ฦ他们完全缺乏与之ใ相配合的赢利方式。
这只是多种组合商业模式之中的种而已๐，现实中通过这种“组合拳”重新获得利润回归的方法有很多。每种方式都要依存特定的客观条件。即便如此，缺乏系统考虑的企业，即使有条件，也会丧失利润回归的机会。原因是他们没有从总体上研究这个商业世界ศ，花钱买到的也仅仅是些局部经验，并没有启发他们从更深的层次上更广的角度上研究问题的答案。电子工具
电子工具使信息传播的边际成本降到เ了零，由于电子工具的普及，对于卖方来说，买方แ信息缺少所带来的利润将不复存在。而电å子工具在购销环节中的应用被认为ฦ只是刚刚开始。
对电å子工具的利用存在个非常片面的认识，认为它是创น造利ำ润的工具。通过互联网，个ฐ很小的小酒厂可以向全世界ศ开展红酒邮购业务，这是个被广泛引用的例子。人们注意到เ电子工具可以让更多的人以更低的成本得到商品信息，增加更多的采购量。实际上，电子工ื具的出现，也使商家普遍地丧失了利润。
索ิ斯比作为世界上最大的拍卖行，也注意到了电子拍卖的兴起，于是和亚马逊合资建立了网上拍卖网站。在他们看来，网上拍卖只是拍卖种新的工ื具和手段而已๐。实际的情况却不是这样。电子拍卖降低了交易成本，对索斯ั比通过传统拍卖所能收取的佣金构成了极大的压力。
亚马逊网上书店开门了，传统的书店也没有关门。但网上书店剥夺了很多大宗购买图书的顾客的生意。开架的图书销售门市往往成了网上书店的陈列ต室。对于大宗购买图书的人尤其明显：他们在闲暇的时候，会到图书门市转转，选择些他们认为ฦ合适的书。以前他们就会到柜台付款购买，现在他们仅仅是记住了图书的名字，然后上网购买。
商家有没有办法避免这种损失呢？有，那就是必须ี注意这种商业模式的发展趋势。不要在这种越来越差的环境中ณ持续经营，重视对商业趋势的观察，放弃获得长期回报的幻想。
价格在线，使得消费者很容易获得更低价格的信息。网上采购竞价则ท是那些企业采购者想出来的侃价工ื具。它的基本规则是，供应商可以反复报价，他能够看见所有参与报价者的排名，但看不到他们所报的价格，这种“游戏”只要玩几轮，供应商的利润便会丧失殆尽。
融资和抵押
如果没有钱又需要购买商品，般需要借钱。这只是种非常传统的做法，现在很多行业的游戏规则变成了甲要向乙买东西，但是没有钱，他如果向银行借钱又缺乏抵押物品。在强大的营销压力下，变成了甲向银行借钱，拿乙方的物品抵押，然后用借来的钱向乙๗方购买产品。
在乙方แ经营成果较容易预测的时候，甲方采用这种金融工具能够加快商业的节奏，带来滚滚的利润。
在乙方แ经营成果和模式越来越难以预测的时候，这种金融工具把乙方的风险部ຖ分地转移到เ甲方身上。因为这种方式蒙受极大损失的公司非常多，尤其在乙๗方是明显缺乏成熟商业模式的新兴行业的情况下。
r118不平衡运作
可以说，所有的企业都在做着那些与自身的资源不是很相称的事而浪费资源。“门面”对于商业的重要性从来也没有被清晰地定义过，每个人对于门面所能创造的价值也有不同的估计。
有人创办了个小公司，为了获得较高的顾客信任度，要买部较好的商务车。但是，养部车对于生意的真实价值难以判断。当这部商务车真的投入使用之后，公司才发现，客户并没有因为你有了部好车而高看你眼，于是这部车成了公司实实在在的沉没成本。对于个ฐ小公司来讲，资金极其珍贵，被这样的事情折腾几次就没有钱运转了。
大公司的领导在开办小公司时，常常像大公司样“管理”。当他们发现这种管理根本缺乏实际意义时，才被迫改变。初创น的小公司经常采用和大公司同样的组织结构和营销方案设计，也难以取得预期的结果。因为ฦ所有的模式都是在定客观条件下的模式，机械的模仿是难以奏效的，这也是模式之所以“值钱”的原因。
成功的模式是基于特定的企业内部ຖ外部条件和资源禀赋下的设计，企业因为ฦ这种不同的设计而产生的赢利才不会被竞争因素轻易地夺走。
个新成立的做设备代理的公司，由á于他们此前有些准备，积累了些客户的订单，公司成立，就接到了些订单。于是他们认为现在正是好时机，拼命地扩大再生产，等大批新员工到位之后，原来积累的订单已经消เ耗完毕，新的市场开拓又缺乏章法，难以完全奏效，公司陷入了混乱之中。不久ื，他们在短暂的“繁荣期间”赚到เ的几个钱就都赔上了，公司只好关门。
第五项修炼里面讲到的啤酒游戏有零售商批发商生产商三个角色。在市场突然增加的激励下，零售商开始不断地扩大订单，直到货物供不应求。于是零售商更加扩大订单，批发商和生产商更大规模地订货和生产。在各方แ的共同“努力”下，灾难性的后果终于造成了，市场上积压了大量的库存。在现实中，这种故事也再发生。
清华紫光是家1988年创น立的公司，公司主要经营与计算有关的硬件软件系统集成和服务等，同时也涉แ及些期货交易医药和保健品等。2๐004๒年，清华紫光的营业额达到เ了30亿，利润为2๐500万。清华紫光直以来都是家不错但平庸的公司。尽管在科技股被竭力追捧的2000年，公司依仗清华这个牌子，股票价格达到了106元的最高价格，但这并不能ม改变其业绩平平的事实。
清华紫光的业绩和公司实施的比较纯粹事业部ຖ制有很大的关系。在紫光的大牌子下面，每个经营单位都是个自负盈亏独立性非常强的实体。这种组织方式最大的优势就是经营决策灵活，般不会发生大的投资或者战略๓方向失误，“不赔钱”是这种公司的主要特征，因为任何个赔钱的业务发生之后，它自身就会倒闭而不影响全局。但是，缺点也是显而易见的，就是各个实体之间缺乏协同优势，尽管它们都用个“牌子”，各个部门之ใ间没有找到个共同的支点撬起个ฐ产业。
位于深圳的华为公司也是创办于1988年，公司从事通信设备的生产制造和销售业务。2004๒年，销售额达到了462๐亿，利润超过4๒0亿。华为已๐经成为世界上最主要的通信设备供应商之。华为ฦ的业绩优秀有很多原因，组织上的成功是其中个ฐ重要原因。
直到今天，华为公司还是个整体，没有施行各自相对独立的事业部ຖ制。在这种制度安排下，公司统作战的协同能力非常强。公司采用交叉补贴的方式以中长期为目标拓展市场和产品的作法也非常有效，显然在这种组织结构下的“战略意图”更容易实现，
通信设备的主要客户——电å信运营商在采购环节上也趋于更有效率的集中化。客户的这种需求强化了华为公司组织结构固有的优势，所以他们相对更容易发现公司发展平衡运作需要的支点，根据市场的变化作出快速反应。
公司在运作过程中，找到个ฐ平衡的支点是很重要的。在找不到เ支点的情况下，就会呈现出种“有病乱求医”的混乱状态。有的公司本来是个运作平衡的公司，当外界环境变化时，就失去了支点。位企业管理者解释道：
领导个处于夕阳行业的公司是困难的。但是，精明地管理个ฐ高速增长行业的公司更加困难。你总是被引诱去建立过剩的生产力增加基础设施ๅ增加人手以及许多固定的费用。当增长之势消退以后，你的大量资源被套在无利ำ润区，留给自己的只是片亏损。这种情况将极大地损害股东的价值。
我们所看到的现实是什么呢？上述情况在商业领ๆ域直发生着，循环往复。
r221是谁创造了利润1
身处赔钱的时代，若不是寄希望于超凡的运气，就不得不重新า思考整个商业环境。
有关企业的研究，既不缺乏็管理专业书籍，也不缺乏对些细枝末节的研究。光从“营销”这类的书籍的更新速度来看，个ฐ人即使花上全部的时间阅读也是难以应付的。
商业永远是个矛盾体，它的魅力和问题都在于，商业从来都没有成熟的成不变的法则ท。商业法则之间永远是对立统的，机械地理解任何个法则，除非运气特别好这个ฐ法则正好可以和周边的条件契合起来，否则ท都会毫无例外地失败。
为什么我敢这样说呢？随便看看我们周边的事实就知道了。“市场细分”的概念已经在每个ฐ有点营销知识的人的头脑里扎下了根，被认为ฦ是个ฐ正确的法门。看看现在的汽车市场和手机市场就明白了，几乎所有的厂商都扩展了自己的产品线，以图覆盖更广阔的市场。其结果怎么样？还是个零和游戏或者负和游戏。
“数数二”其实还是20่世纪初ม福特时代商业信条的翻版。韦尔奇的成功给这个ฐ信条赋予了新的意义แ，仿效他的企业都成功了吗？没有，卡丽·菲奥丽ษ娜收购了康柏公司；惠普大是大了，可是公司的市值和赢利能力反而下降了，菲奥丽娜也只好下台。
于是，人们又走向了另外个极端，那就是时下正流行的观点——执行。就像所有的理论产生时如果不否定其他的理论就不足以引起轰动样，执行理论认为ฦ：不同的企业在战略๓实际上大同小异，区别ี仅在于是否具有可执行性，是否可以执行得好。不然为什么满大街都是咖啡馆，而星巴克却比较成功。大家开类似的超市，为何沃尔玛枝独秀。
显而易见，再好的策略或者战略如果执行理论不力也是空头支票。执行试图解释的是两家模样的公司，或者模样的咖啡馆，为什么个赚钱个赔钱；个生意兴隆，个门可罗雀。
但是，执行的观点也是“盲人摸象”，仅仅说出了其中ณ部分的道理。沃尔玛并不仅仅是执行得好，更重要的是它在和主要对手凯马特的竞争中采用了独特的战略，这是个关键因素า，看看山姆·沃尔顿的自传就明白了。星巴克的成功也不仅是执行得好，它独特的市场定位和商业模式组合才是关键因素。但是写书的人或者讲执行理论课程的人为了突出自己观点的重要性，总是故意歪曲事实，怪就怪在他们偏颇็的论点竟然能够赢得热烈而持久的掌声。
任何胡说八道的观点都可以找到有力的证据，但却不能帮助我们改善经营业绩。因为企业成败具有多方แ面的因素，是非常复杂的。对于成功的企业，你可以说是因为这个因素า，也可以说是由于另外的因素า。这也同时证明了案例并不是那么可靠，真正可靠的是要通过你的头脑进行连续动态和全面的思考。
“没有通用的商业原理”并不是从另外个ฐ角度宣扬不可知论。就像2๐0世纪末流行起来的管理理论，公司再造这本书在封面上“大声疾呼”：“忘掉你所知道的经营知识吧——它们大部分是错的！”实际情况是大部分论调和言论都有其正确的部ຖ分。比如执行理论，你总不能ม说执行得好其实没有用，你也不能说好的产品或者营销策划其实文不值。
问题在于，经营企业总是非常具体的，不可能不受到些条件的约束。这些条件决定了企业可能的边界，企业也必须在这些条件之间作出判断。任何图书为了自身的论述更能占据有力的地位，无例外地都对其限制条件都进行了本能的忽略。任何理论不在特定的条件下说明问题，都可以用“胡说八道”来定性。
富而可求也，虽执鞭之士，吾亦为之。如不可求，从吾所好。
——孔子
财富杂志在1997年4๒月14๒日宣称：“在这4年内，郭士纳使bຘ的股票价值增加了400多亿美元。”好像公司的每分钱都是郭士纳赚的，这显然不可能ม。但是在郭士纳之ใ前，b确实是个ฐ连年亏损濒临ภ破产的公司，如何解释这种现象呢？
是战略๓帮助bຘ赚了钱吗？郭士纳说bຘ没有战略当然这是种随意的表述，并不代表bຘ真的没有战略。正确的战略๓仅仅是可能赚钱的基础，绝不意味着就能赚到เ钱。
极端点地说，执行也不能真正创น造利润，赚钱的人靠的并不是异常的忙碌，赚钱的行业不是那些效率最高的行业。利润的来源并不是靠超人的努力和勤奋，实际情况有可能ม恰恰相反，越忙越不赚钱。非常吃力地盯着用户的需求和采购的时候，正是没有合同可签的时候，这才是常理。
“利ำ润来源于何处？”对于企业来说，这是个最关键也可能是唯关键的问题。庖丁解牛的方式也许提供了种较为可靠的思路。作者当然知道，正像个运动员跑得快，不能说大腿是关键还是腰部更重要样，总体不是只由某个因素决定的。但在研究问题时，分解才是综合的基础，只有部分清楚才能总体明确。
r2๐21是谁创造了利润2๐
推演的方法往往比案例归纳法得到的结论更可靠，因为案例虽然是事实，但是各种边界ศ条件十分多，而这些又往往是案例之所以成立的关键要素า。只要忽略๓其中个边界条件，结论完全可能南辕北辙。
我们看看组成企业的要素有哪些，这些要素า在企业的经营过程中是如何发挥作用的。分而治之然后再归纳起来，正是本书倡导的对于企业问题思考的主体思路。
人力是资本还是负债？
企业的第个要素是人，早年企业中ณ的人力管理部门叫做人事部或者人事科之类的，近年来已经没有这样的叫法了，这些部ຖ门成为人力资源部。
这并不像人随便起个名字样简单，它理论来源是种有关企业人力的流行观点。这种观点认为，“人事部ຖ”的时代认为企业中的人是种成本，因为只要有人，企业就必须为这个人支付报酬，所以人是种成本。新า的理论把企业中的人看作是种资源，因为企业的价值都是人创造的，所以人像生产资料样是种企业资源。
有更激进的学说认为，企业中的人其实已经不是种资源，而是种资本了，就像钱本身样重要。几个人攒个公司，开发种抢眼的产品，经过适当的包装和炒作，然后把它整体卖给家大型的公司。这个时候，人头是值钱的，所以人已经成为了种资本。
现实的情况是企业景气的时候，总是要招很多的人，这说明企业想把它的规模扩张，以创น造更多的利润。但是，企业不景气的时候，不管是哪种改革方แ案，总也少不了裁员这条，这说明人已经成为公司的负债或者成本。
现代社会，时空被大大地压缩，个企业在彼时赚钱此时赔钱已经是种常态。人还是那些人，事还是那些事，结果却不样。所以企业中的人既ຂ不是资源，也不是成本，这是凭本能就知道的事。错就错在被那些着意要强调其中种特征的理论搞糊涂ิ了，在“人力资源”或者“人力资本”的理论误导下，盲目扩充的冲动显然比以前要多得多。
人只有在特定的情况下才是利润的来源，在另外些情况下，人员则ท成为了企业的负担和成本，企业运作的目的是找到并保持人成为资源而不是成本的途径。
企业中的领导
是资本家创造了财富，还是工人创造了财富？迄今为ฦ止还没有个有说服力的结论，并且，在未来恐怕也难以有结论。大宅门里面有个情节：解放的时候，白景琦被抓起来批斗，觉醒的工人代表说：“你剥ຓ削了我们，是我们养活了你！”白景琦毫不示弱：“当然是我养活了你们！”这个问题确实很难说清楚，论战的双方都可以找到自己้比较严密的逻辑和确实的证据。
我们先对比看看b和惠普的案例：
b在199๗1—1้993年连续4年亏损，其中19๗92年的亏损达到亿美元。人们不相信这个ฐ巨人还能站起来，并不是由于它的巨额亏损，而是人们相信b的那ว套逻辑已经过时了。1993年郭士纳出任b公司，九年后当郭士纳从的位置上退下来的时候，围绕他的是又个美国英雄的神话。早在1998年，bຘ的收入就首次超过80่0亿美元，公司利润达到历史性的63亿美元。
2005年1月9日，惠普公司解雇了卡丽·菲奥丽娜，理由á是公司经营业绩不佳，没有达到公司董事会的要求。卡丽·菲奥丽娜结束了在惠普公司5年半的职业生涯，尽管这种结局对于个职业经理来讲是很沮丧的，但是，菲奥丽娜仍然得到了含工资奖金在内的2110万美元的补偿。
对于上述两个结果相反的案例，如果说完全是企业领导人创น造了利ำ润或者亏损，恐怕没有人会相信，以己之力或者个团体怎么可能创造这么เ多的利ำ润或造成这样大的亏损？但是企业的领ๆ导者对于企业的确有非常显著的作用。
美国人按着契约的方แ式给领导者支付报酬，他们多半是不问“是资本家创造了利润，还是工人创造了利润”这种问题的。
某公司直致力于开发种通信产品。产品开发成功后，他们直在预定的几种类型的目标客户中销售。经过了年的探索ิ时间，他们发现在行业客户中的销售效果最好，于是他们又针对性地进行了开发，以使自己的产品更具有竞争力。当他们的产品在化工行业取得了进展之后，他们把同样的商业模式复制到电力行业
三年之后，企业创น造了辉煌的成就，股东获得了丰厚的回报，领导在整个ฐ过程中并没有创造什么利润，他们之所以比较成功，主ว要是开发了合适的产品找到เ了种合适的客户采用的行销手法适当而已๐。